一、“只有想不到,沒有做不到”,事實果真如此嗎?

資源整合可以產生1+1>2的效果。更有人把“無中生有、借勢發力、借雞下蛋”之類的操作手法視為資源整合的最高境界,尤其是哪些空手套白狼的故事,常常令人拍案叫絕,驚嘆之后便是感嘆:我怎么就想不出這么絕妙的注意呢?

“只有想不到,沒有做不到”。如今,資源整合的神話不斷涌現,整合的方法不勝枚舉。但是,面對有限的資源和能力,我們該從何處入手呢?怎么做才能達到資源整合的最高境界呢?

首先必須指出,從技巧和方法入手去思考聰明的創意和對策,是資源整合和一切工作創新中最大的誤區和危害。很多人習慣從別人的成功案例和經驗中尋找靈感,或者學了一些創新方法和技巧就去“活學活用”,結果創意的質量卻不高,資源整合的效果卻沒有達到預期,這是什么原因呢?

原因就在于他們只知道“想整合、要創新”,但是卻并沒有認真思考自己真正想要的是什么。

通過資源整合和創新要解決什么問題?——不清楚。

通過資源整合和創新要達到什么目的,實現什么預期目標?——不明確!

問題沒搞清,目標不明確,就無法衡量整合方法是否高明和有效,也因此導致了“缺乏創意、無從入手”的困惑和難題。

“界定問題”是資源整合的起點。那么,我們通過資源整合解決什么問題、實現什么預期呢?唯一正確的答案就是——

提升客戶價值!

以提升客戶價值為核心的資源整合,才是資源整合的根本目的,也才能夠產生最大的整合效應。客戶價值包含兩個工作流程:一是客戶價值鏈流程,二是內部運營流程,內部運營流程要服務于客戶價值流程。識別和查找這兩個價值鏈中存在的問題,是資源整合的起點,提升客戶價值是整合的目標。接下來我們結合實務案例做進一步闡述分析。

二、以提升“客戶價值”為核心的資源整合

“客戶價值”又稱“客戶感知價值”,就是客戶購買你的產品和服務時,感覺“值不值”、“劃算不劃算”的心理評價。以提升客戶價值為核心的整合稱為“顧客價值鏈整合”,就是發現并幫助解決客戶的“痛點”。常見的整合方法有:

1. 幫客戶省錢

2. 幫客戶省時

3. 幫客戶省心

4. 幫客戶省力

5. 增加客戶增值服務

6. 增加客戶體驗

案例1:萬科物業在2023年10月31日宣布轉型,公司更名為“萬物云空間科技服務股份有限公司”。萬物云在傳統的物業管理基礎上,整合了萬物梁行、樸鄰發展、萬物云城,第五空間、萬睿科技以及萬物成長等,整合為三大業務板塊,同時整合了戴德梁行、戰略投資睿聯盟、成員企業、其他物業公司等,構建了“開放、連接、協同”的生態系統,企業定位由過去的“物業服務”轉變為“空間科技服務”。這些資源整合的起點,都是圍繞“提升客戶價值”而思考的,以實現幫客戶省錢、省時、省心、省力和增加增值服務和客戶體驗的目的。

案例2:最近海爾智家推出了新品,將全屋智能、全屋用水、全屋空氣3套系統連接整合,下班回家時一鍵可以調節氣溫、打開客廳娛樂設備、準備洗浴熱水。這種整合不僅幫客戶省心省時,還滿足了客戶“品質型消費”、“低碳生活”的需求。

三、以提升“運營效率”為核心的資源整合

內部運營流程站在客戶價值的角度,屬于“客戶價值交付流程”的一環,所以內部運營流程本質上是為客戶價值服務的。提升運營效率可以降低客戶成本,提升客戶價值和客戶體驗等。以提升“運營效率”為核心的資源整合,就是從提升客戶價值的角度,實施流程變革或流程再造。

案例1:阿里巴巴的內部流程整合——中臺戰略。他們自己對中臺戰略的理解是:

“中臺實際上是一個橫向策略。如果你要速度,你要快速,你要靈動,你一定是這根桿子從上到下,都是一個人負責,這是最快的。但是桿子太多了,這個問題來了,大量重復建設,大量重復勞動,造成了效率低下。

所謂中臺戰略,我們希望建設統一的技術架構、產品支撐體系、安全體系、服務體系,能夠支撐上面多種多樣的業務。而這里要把握的一個度,你怎么樣真正讓這個中臺能夠橫向服務好每個業務,而不是變成一個障礙性的樞紐,這是最難的。”

案例2:2010年吉利汽車正式收購沃爾沃汽車集團的100%的股權,正式成為沃爾沃的控股人,成為跨國并購的經典案例。吉利跨國并購之所以成功,關鍵因素是吉利采取了獨創的人力資源管理方式、倡導建立全球性的企業文化等一系列創新舉措,對人員和文化進行了有效融合。

與之相對照的案例,是上汽集團收購韓國雙龍汽車,成為跨國收購失敗的經典案例。人力和文化的整合失敗,被認為是上汽整合雙龍失敗的最大根源。

對以上兩種整合策略做個小結。從提升客戶價值角度看,客戶的“痛點”是整合最好的抓手,解決痛點是整合的最高境界;從提升內部運營效率的角度看,“問題”是整合最好的抓手,消滅問題是整合的最高境界。兩種整合策略只是思考和分析的著力點,但是整合的最終目的和結果,都是為了提升客戶價值。比如中糧集團的“全產業鏈整合”,既包含對內部運營流程的整合,也包括對客戶價值鏈的整合,但是最終目的都是為了提升客戶價值。

四、資源整合的對象和要素——“不求為我所有,但求為我所用”

資源整合的對象或整合要素,就是解決問題“所需的資源和能力”,注意我們強調的是“所需的”資源和能力,而不是“擁有的”資源和能力。

比如寶潔公司先設定一個挑戰性目標,再通過“目標倒推”明確所需要的資源,然后在全球范圍內尋找和整合資源。海爾智家也像寶潔公司一樣,提出“世界就是我的研發部”, 在2009年搭建了海爾開放創新平臺HOPE平臺,目前HOPE平臺上聚集著高校、科研機構、大公司、創業公司等群體,覆蓋了100多個的核心技術領域,社群專家12萬,全球可觸達資源100萬,HOPE平臺支持海爾各個產品研發團隊和超前研發團隊創造了眾多的顛覆性產品。

有人說“不求為我所有,但求為我所用”,是資源整合的最高境界,但它是以“客戶價值”和“明確的目標”為前提的。除此之外,都是自作聰明且毫無價值的整合。