品牌像研發、產能一樣算固定投資。

雖然現在我只占領了10億的市場,但我準備了100億的產能,就意味著將來巨大的規模成本優勢。但同時,也意味著今天90億產能閑置帶來的浪費。

研發新藥的大概說法是等10年時間15億美元的投入,成功率不確定。這浪費必須要靠其他配套的機制才能承受。即使這樣,也不是一般公司可以染指的!

在美國新藥的研發是一個生態。基金、創業公司、強營銷大公司、CRO公司,FDA,保險……

全是為了那可怕的浪費!

品牌的浪費發生在驅動的轉換過程中:

從終端驅動轉向消費者驅動,最后形成品牌驅動。

聯想曾經有過一年出貨3000萬臺的輝煌紀錄,不是筆記本電腦,是手機!OPPO和VIVO曾在1000多萬臺徘徊了好幾年,然而聯想現在已經沒有了手機。

原因很簡單,當年那出貨3000萬臺是中國移動、中國電信的營業廳里充話費送手機賣出去的合約機,這是典型的渠道驅動或者叫終端驅動。

與此對應618的400多個細分品類的前三甲中,一大部分都是這種類似的終端驅動的品牌。和線下終端相比線上的終端驅動,由于數據沉淀的效果比線下有更強的后續運營能力,但在交易發生的當時、當下,它和線下場景中的交互式交易基本相同。

中國移動為什么大力賣聯想而不是OPPO呢?原因很多,但中國移動獲利更多是基本常識。

換句話說,聯想付出的比OPPO更多,在資源有限的情況下,聯想的廣告可能就比OPPO更少!

站在OPPO的角度,在中國移動這個渠道的ROI顯然低于聯想,這是第1層浪費。

廣告比起終端投入而言見效更慢,雖然廣告不等于品牌,但浪費卻是異曲同工。這是第2層浪費!

現在回到不堪回首、大家都覺得自己做得不好的618。

流量太貴都不太好,是不是正逼著我們去尋找另一種浪費做品牌呢?

中國移動的店里,早年充斥著進了門指定要換蘋果合約機的人們,可惜機器太少,必須預約。

今天的中國移動門店里,是翹首以待的換華為合約機的人們,當然還是沒貨!

從終端推薦到消費者主動要買,從剛開始是100%終端+0%消費者,然后是90%+10%……

最后,是HBG大滲透的三條:

品牌獨特性+營銷大滲透+渠道大滲透

紅色的奇特瓶子,黑色帶氣的液體。爽和可口可樂沒有天然的聯系,而是一天天建立的!這個過程中一直在浪費。

前兩篇(鏈接見文末)也談了營銷和渠道大滲透時的浪費。雙11轉瞬就到,該到了選擇如何浪費的時候了!

每個品牌的健康狀況不一樣,因此浪費沒有統一的方法。

只有一個原則:

活著!

如果是非要再加一個原則……

那就是更長久的活著!以便造成更大的浪費!