格力困局

企業衰落第一階段:狂妄自大

優秀的企業可能會變得故步自封。盡管企業的領導做出了糟糕的決策或是喪失了自律性,但企業原先積累起來的力量在短期內仍會推動它繼續前進。當我們變得傲慢自負,認為成功是理所當然的,忽略了最初成功的真正動因時,衰落的第一階段就悄然降臨了。當成功者開始把自己的成功掛在嘴邊(“我們之所以成功,是因為我們做了這些特別的事”),而不是深入發掘、洞悉成功的原因(“我們之所以能成功,是因為我們知道為什么做了特別的事,我們也知道在什么樣的條件下,原來的做法并不管用”),那么衰落很有可能就會接踵而來。很多人獲得成功是因為撞大運的緣故,如果這些人不能認識到運氣在他們成功中所起的作用,過分夸大自己的優點和能力,最后他們也就難免不狂妄自大了。

企業衰落第二階段:盲目擴張

第一階段滋生了目空一切的傲慢情緒(“我們這么厲害,我們可以做任何事!”),會讓你進入衰落模型的第二階段。如果你有這種貪得無厭的心態,就會希望企業的規模越做越大,增速越來越快,聽到的贊美越來越多,得到的所謂“成功光環”也越來越炫目。處于衰落第二階段的企業已經丟棄了將它們帶到第一階段成功之前的持久創造力,在無法取得卓越成就的領域盲目擴張,抑或過分強調增速而不能確保取得領先優勢,或者同時犯下兩種錯誤。如果一個企業不能考慮自身實力而盲目擴張,造成關鍵崗位上缺乏能力超群的干將,那么它就等于自掘墳墓。對任何成功的企業而言,驕傲自滿和因循守舊都是成功路上的攔路虎,盲目擴張更能準確地解釋它們失敗的原因。

企業衰落第三階段:漠視危機

當公司進入衰落第三階段之后,內部的預警信號開始頻現,但是公司外部“固若金湯”的表現讓公司領導者對不佳的業績視而不見,或是認為困難只是“暫時的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“沒有什么大不了的”。在衰落第三階段,領導對負面的數據半信半疑,對于正面數據則夸大其詞,把模棱兩可的數據都解讀成好消息。當公司遭遇挫折的時候,決策者會把責任歸咎于外部因素,而不是去承擔責任。高效能團隊所特有的知無不言、言無不盡的風格也在逐漸消失,甚至完全消失了。如果企業的決策者過分冒險而又沒有充分考慮冒險的后果時,那么他就會把公司推入虎口,公司馬上就會陷入衰落的第四階段。

企業衰落第四階段:尋找救命稻草

在衰落第三階段累積的威脅或風險轉變成了現實中的不利局面,企業兵敗如山倒的頹勢盡人皆知。關鍵的問題在于,公司的領導者會作何反應?是去抓救命稻草,還是回歸最初的創造輝煌之道。處于衰落第四階段的公司在尋找救命稻草的時候,會有一些常有的表現,包括起用躊躇滿志的領導、采用激進卻未經證實的策略、推行暴風雨式的變革、研發一鳴驚人的產品、嘗試改變行業版圖的收購或是尋找其他一蹴而就的良方。采取這些突擊戰略的效果最開始看起來還不錯,但最后的效果就不一定理想了。

企業衰落第五階段:被人遺忘或瀕臨滅亡

一個公司在衰落第四階段停留的時間越長,越是急迫地想要尋找脫困辦法,公司的處境就越有可能急轉直下。在衰落第五階段,因為屢屢受挫以及代價頗高的犯錯,公司的財力大受影響,士氣受挫,公司的領導者已經放棄了打造卓越未來的努力。有些時候,公司的領導者干脆把企業一賣了事;還有些時候,企業慢慢衰落直至被人遺忘;如果碰到一些極端的情況,企業馬上就壽終正寢了。

以上摘自吉姆柯林斯的《再造卓越》一書。

縱觀如今的格力,應該是位于第二階段和第三階段之間,為什么如此說呢,先看第一階段:狂妄自大。董明珠執掌格力以來,強調的最多的是格力的技術優勢,為什么格力要以技術優勢和工業精神塑造企業?為什么空調業和其他家電行業不同,技術優勢體現在哪?消費者能從格力的宣傳中認識到格力的技術優勢嗎?這些問題都需要思考,而且,格力當年究竟是如何戰勝海爾、美的、科龍等空調企業的?難道僅僅一個技術領先就能概括嗎?據我的理解,應該是技術、渠道、豬一樣的對手、產業環境和必不可少的運氣綜合作用的結果。技術優勢不用多說,其他要素中,格力渠道優勢其實占了成功中相當大的比例。國內的家電賣場經歷了最初的大商場模式-專業賣場模式-電子商務模式,在專業賣場階段,以國美和蘇寧為首的賣場形成了對家電廠家的資源侵占(賣場用渠道優勢搶占家電廠商現金流,廠商之間的博弈加強渠道促銷,這種惡性循環極大的減少了家電廠商的獲利),這時候有的廠商選擇了屈服,例如美的和海爾,有的廠商一怒之下退出了賣場渠道,選擇了自建渠道,例如格力,雖然不能說自建渠道造就了格力的輝煌,當年格力退出賣場渠道肯定是有一堆人看衰的,畢竟國美和蘇寧當年非常猛。以現在的情況來看,格力是賭贏了,不僅侵占了渠道資源,而且逼著海爾和美的也開始了自建渠道,擁有了先發優勢。與此同時對手在干嘛呢?海爾在有限多元化后開啟了國際化戰略,美的亦如,而科龍搞出了顧維軍事件(在其中,海爾的多元化非常惡劣,但海爾很奇怪,它的理由看上去總是那么的正義凜然,美的是自身的管理有問題,且陷入了規模陷阱它們當時的資源并不足以支持它們多元化)。在空調定頻轉變頻階段,格力最終完成了對幾大對手的全面碾壓,但說實話我沒理清其中的邏輯,因為當時格力發力變頻其實是落后的,當然現在它的理由是變頻技術還不成熟,不急于推出市場,但問題是消費者怎么會知道這東西?定頻和變頻在功能上相差無幾,區別是在耗能上,消費者能在功能上察覺出格力后推出的變頻空調更好?邏輯上我不相信。我只能揣測當時海爾和美的都陷入了某種戰略“危機”,恰恰這種危機出現于空調變革期,而格力就像那股慢慢推飛輪的作用力,一點一絲的優勢慢慢累計起來,慢慢推動飛輪,最終在某一時間點積累的勢能超越了對手。格力的成功是勢和力的結合,而董明珠將成功獨獨歸功于自己的力,且藐視競爭對手,我認為這滿足了失敗的第一階段。

第二階段:不滿足,規模陷阱。自從格力提出了五年做到2000億銷售,200億利潤的口號時,衰退的伏筆可能就埋下了,并不是說這個可能性不存在,事實上它是有極大可能實現的。但問題是,這是一種承諾,企業一旦做出規模承諾,就有了實現規模的壓力,這不僅僅是動力,也是一種詛咒,歷史上有無數國家和企業就敗在這種承諾之下。當然我并不是說喊口號、好高騖遠就意味著失敗,很多時候結論是無法后驗的,失敗只是一種可能,在此我只是想敘述格力目前的一種狀態,至于它今后失敗與否,我不知道,甚至連概率也判斷不了。格力單做空調很難達到2000億的體量,縱然加上中央空調、家庭能源解決方案、供暖方案等縱向多元化也很難,所以無論董明珠承認與否,晶弘冰箱、大松小家電之后肯定會納入格力銷售內,其中,冰箱難度極大,小家電業務難度小一點,小家電業務中,除了美的的產品線比較長外,其他的基本都專注于細分領域-九陽、蘇泊爾和幾個廚電廠家,所以市場還有機會。但是,冰箱、小家電這兩個點是不可能在五年內做到100億體量的,中央空調可能最多做到200億體量(中央空調跟工建類建筑聯系很緊,這幾年增長率并不高)所以格力如果想做到2000銷售,有幾個顯而易見的做法:1、開拓國際市場,與空調四大家、大金等對拼,這個相對來說容易實現一點,四大家的發力點更多集中于中央空調上,而大金,日本制造業,呵呵…(日本人尊嚴心太強)亞非拉前景還是比較廣闊的。2、搶占國內市場,這個比較難,美的和海爾的重心如今越來越向空調領域傾斜,這三家占據了國內空調市場的70%,想繼續搶占彼此的市場很不容易,且海信科龍、志高、TCL、大金這幾家也不是弱智,它們在全國3~9點左右的市場份額并不難保住,格力在今年展開的價格攻勢并不能持續,雖然嘴上說的是搞死不負責任的小廠家,但原因可能更多的是庫存壓力(不僅僅是自己家倉庫的庫存,渠道的庫存也必須包含在內)這一條不現實。3、前面說的,有限多元化。其實格力提出的家庭能源管理中心是一個比較有意思的方向,但目前來看技術上并不成熟,而且家庭式中央光伏空調造價絕對不低,成本絕不是一般家庭能夠承受的,而且考慮到目前的太陽能那可憐的利用率,這個戰略更難實現規模。還有手機,那是一個笑話…4、還剩一個可能-收購。格力賬戶上躺著的現金非常多,而且完全有能力融資,但收購誰?依照格力的企業文化會去選擇收購么?綜上四種可能,格力最有可能選擇的戰略是海外擴張+有限多元化。但它并不滿足階段二的全部征兆,1,格力并沒有盲目擴張,而是很小心翼翼。2、格力的核心競爭優勢并未失去。

第三階段,漠視危機。雖然我一次次地嘲笑著互聯網思維,但也不得不承認,互聯網是有可能摧毀傳統企業的,雖然不知道是以哪種扯淡的形式,但其概率是存在的。格力作為傳統工業思維的代表企業,當然沒有互聯網思維(用戶參與、雙向溝通、管理扁平化改造、平臺化、分布式…)但堅持工業思維的企業算不算看不清形勢、漠視危機呢,這個我無法判斷…不過這一點可以參考下德國的做法…

所謂的分析,其實結果如何、準確與否并不特別重要,因為未來不可測,可能性很多,也許有一個“結果”恰好“蒙對”了未來,但也許你只是一個“幸運者”,一個“小概率事件”罷了,分析過程更重要…