今天向大家介紹一位管理學(xué)者,前任阿里巴巴總參謀長(zhǎng)曾鳴教授。和其他管理學(xué)者不同的地方在于,曾鳴教授在阿里巴巴曾經(jīng)擔(dān)任決策層的核心成員,并且在職時(shí)間長(zhǎng)達(dá)10年。

我們將通過(guò)曾鳴教授的一些講話和回憶來(lái)學(xué)習(xí)阿里巴巴如何制定戰(zhàn)略決策,如何在企業(yè)發(fā)展的不同階段運(yùn)用不同的戰(zhàn)略選擇支持增長(zhǎng)。

1998年,曾鳴在美國(guó)伊利諾伊大學(xué)獲得管理學(xué)博士學(xué)位。他先是任教于歐洲INSEAD商學(xué)院,2002年到長(zhǎng)江商學(xué)院擔(dān)任戰(zhàn)略管理教授,直到2006年。

長(zhǎng)江商學(xué)院聘請(qǐng)博士畢業(yè)不久的曾鳴擔(dān)任教授,是因?yàn)樗趪?guó)際頂尖管理學(xué)期刊上成功發(fā)表了多篇論文,包括《美國(guó)管理學(xué)會(huì)評(píng)論》《組織科學(xué)》《國(guó)際商業(yè)研究期刊》等。

他的中文著作《智能商業(yè)》《龍行天下》都已經(jīng)翻譯為英文出版,在國(guó)際企業(yè)界有影響。可以說(shuō),曾鳴教授是一位在西方管理思想系統(tǒng)中培育出來(lái)的管理學(xué)者,同時(shí)又在最大的中國(guó)本土企業(yè)擔(dān)任核心管理職位,參與戰(zhàn)略制定。

如何組織戰(zhàn)略研討會(huì)議

曾鳴回國(guó)之后不久,就注意到阿里巴巴這家企業(yè)。因?yàn)樵谒^(guò)去研究的西方企業(yè)中,沒有像阿里巴巴這樣的經(jīng)營(yíng)模式。2000年,他聯(lián)系阿里巴巴,要求進(jìn)行研究和訪談。

在訪談時(shí),他見到了馬云,后者請(qǐng)?jiān)Q對(duì)公司高管進(jìn)行戰(zhàn)略管理方面的培訓(xùn)。2003年,曾鳴開始擔(dān)任阿里巴巴戰(zhàn)略管理顧問(wèn)。2006年8月,曾鳴加入阿里巴巴,任副總裁、總參謀長(zhǎng)。同年11月,任中國(guó)雅虎代理總裁。

總參謀長(zhǎng)這個(gè)職位不常見于企業(yè),但我們看一下它的英文翻譯就可以知道,這個(gè)職位實(shí)際上是首席戰(zhàn)略官。據(jù)說(shuō),在一段時(shí)間內(nèi),阿里巴巴的戰(zhàn)略決策主要由馬云、CFO蔡崇信和曾鳴來(lái)決定。

作為一位深入掌握西方戰(zhàn)略管理思想和分析工具的學(xué)者,曾鳴在阿里巴巴的工作和他的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是運(yùn)用現(xiàn)代管理理論幫助中國(guó)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略分析的一個(gè)難得例子。

曾鳴回憶說(shuō),在早期他的主要工作是幫助阿里巴巴開好戰(zhàn)略管理研討會(huì)。如何開好戰(zhàn)略會(huì)議?曾鳴在湖畔大學(xué)講課時(shí)曾經(jīng)提出戰(zhàn)略管理會(huì)議的三項(xiàng)要素,會(huì)議準(zhǔn)備、參會(huì)人員和會(huì)議問(wèn)題設(shè)計(jì)。

關(guān)于會(huì)議準(zhǔn)備,他沒有展開。關(guān)于戰(zhàn)略研討會(huì)的參會(huì)人員,曾鳴認(rèn)為參會(huì)人員選擇與公司業(yè)務(wù)有關(guān),互聯(lián)網(wǎng)公司往往傾向讓更多的人參與戰(zhàn)略討論。

參會(huì)人員多是出于兩個(gè)原因。第一個(gè)原因是公司本身相對(duì)扁平化。第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)變化多端。所有業(yè)務(wù)都是新業(yè)務(wù),高層也沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)。相對(duì)而言,在很多傳統(tǒng)行業(yè)中,高層經(jīng)驗(yàn)足夠用來(lái)做判斷,所以不用聽太多的東西。

曾鳴主張,即使是傳統(tǒng)企業(yè),也應(yīng)當(dāng)讓核心業(yè)務(wù)人員參加戰(zhàn)略管理會(huì)議。他解釋說(shuō),總監(jiān)以上的管理層往往已經(jīng)脫離具體業(yè)務(wù)工作。但在戰(zhàn)略研討會(huì)上,一定要有人把客戶的聲音帶進(jìn)來(lái)。

第三是會(huì)議問(wèn)題的設(shè)計(jì)。曾鳴認(rèn)為,企業(yè)發(fā)展到不同階段,戰(zhàn)略需求是完全不一樣的。他將企業(yè)戰(zhàn)略分為嘗試期、成形期、擴(kuò)張期三種戰(zhàn)略形態(tài)。不同階段戰(zhàn)略特征不一樣,需要的戰(zhàn)略打法不一樣,戰(zhàn)略會(huì)議上需要聚焦的點(diǎn)也是不一樣的。

在戰(zhàn)略嘗試期,要允許混亂。因?yàn)檎l(shuí)都看不清楚,只能鼓勵(lì)大家大膽嘗試,戰(zhàn)略在很多時(shí)候是由下而上形成的。淘寶是非常典型的草根式野蠻生長(zhǎng),由產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo),自下而上推動(dòng)。

在嘗試期如何避免失控?曾鳴認(rèn)為靠的是企業(yè)愿景,要讓大家有一個(gè)共同的目標(biāo)。也就是說(shuō),目標(biāo)是清楚的,只是不知道如何做。曾鳴特別強(qiáng)調(diào),試錯(cuò)一定要基于企業(yè)的愿景。

戰(zhàn)略成形期是指企業(yè)已經(jīng)確定方向之后的發(fā)展階段。這個(gè)時(shí)候開始要控制混亂,戰(zhàn)略的重點(diǎn)是建立戰(zhàn)略共識(shí)。至少在高管之間要形成戰(zhàn)略一致,開始成體系地講清楚商業(yè)模式是什么,要怎么做,關(guān)鍵的點(diǎn)是什么。

在擴(kuò)張期,企業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)成形。戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是聚焦,在企業(yè)內(nèi)部建立效率和紀(jì)律。在這個(gè)時(shí)候,企業(yè)戰(zhàn)略可以自上而下,要求協(xié)同一致,可以有很具體的KPI。

因?yàn)閼?zhàn)略已經(jīng)成型,不僅高管,基層員工也知道公司的戰(zhàn)略是什么,能夠理解KPI與戰(zhàn)略的關(guān)系。KPI清楚之后,執(zhí)行的工作就變得簡(jiǎn)單了。

劃分不同的戰(zhàn)略階段可以幫助管理層理解當(dāng)前的主要戰(zhàn)略問(wèn)題。以KPI為例,嘗試期的企業(yè)并不是不需要KPI,但要注意,不要讓KPI妨礙基層部門發(fā)揮主動(dòng)性。

在戰(zhàn)略成形期則要敢于決策,將主要資源投放于最有希望的方向,形成戰(zhàn)略上的突破,幫助企業(yè)建立起有戰(zhàn)略意義的能力。

曾鳴教授和阿里巴巴結(jié)緣其實(shí)也是源自戰(zhàn)略研討會(huì)。據(jù)他介紹,阿里巴巴每年有兩到三次戰(zhàn)略研討會(huì),會(huì)期通常一到兩天。這里要提一下的是,曾鳴說(shuō)戰(zhàn)略研討會(huì)在會(huì)議期間的組織是有難度的。特別是在整個(gè)的討論中,要堅(jiān)持足夠的務(wù)虛。

很多企業(yè)開戰(zhàn)略管理會(huì)議時(shí),剛開始是要討論一個(gè)很宏大的問(wèn)題。但是,很快地就會(huì)糾纏到日常中很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題中去了。比如資源的分配,哪些項(xiàng)目要不要做等等。

因此,在戰(zhàn)略管理會(huì)議上常常需要一個(gè)相對(duì)中立的人,可以把大家拉回到一個(gè)更加務(wù)虛的狀態(tài),來(lái)繼續(xù)討論未來(lái)的事情。曾鳴回憶說(shuō),在早期的戰(zhàn)略研討會(huì)上,他總要提醒大家,討論的問(wèn)題太具體了,這個(gè)問(wèn)題就不討論了。

大概要到2008、2009年以后,在阿里巴巴開戰(zhàn)略研討會(huì)的時(shí)候,會(huì)很自然地意識(shí)到某個(gè)題目不屬于戰(zhàn)略會(huì)上應(yīng)當(dāng)討論的,就不會(huì)再往下討論了。從曾鳴開始指導(dǎo)戰(zhàn)略研討會(huì),到這個(gè)時(shí)候已經(jīng)過(guò)去五六年的時(shí)間了。

曾鳴主張戰(zhàn)略研討會(huì)不能只開一天。如果只有一天的時(shí)間,人們將不得不在時(shí)間截止時(shí)達(dá)成一個(gè)共識(shí),但這個(gè)共識(shí)是表面的,很可能只是自以為達(dá)成了。阿里巴巴的經(jīng)驗(yàn)是,到第二天早上,昨天的共識(shí)也許就會(huì)被推翻。這說(shuō)明戰(zhàn)略需要打磨,要讓人們有機(jī)會(huì)離開會(huì)場(chǎng)進(jìn)行一個(gè)深度思考。

曾鳴回憶說(shuō),阿里巴巴召開戰(zhàn)略研討會(huì)的密集程度是不一樣的。2001年討論的是如何贏利,2004年梳理了淘寶和支付寶業(yè)務(wù),當(dāng)時(shí)這兩個(gè)業(yè)務(wù)才不過(guò)一年時(shí)間。

2005年,阿里巴巴第一次制定了5年計(jì)劃。要求實(shí)現(xiàn)GMV(平臺(tái)交易額)100億元,開會(huì)時(shí)還只有2個(gè)億。2006年開了五次戰(zhàn)略研討會(huì),將企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分。

2007年,阿里巴巴第一次提出十年戰(zhàn)略計(jì)劃。2008和2009年的戰(zhàn)略會(huì)議主要是在2007年戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整和明確。

2010和2011年,基本上沒有戰(zhàn)略研討會(huì)。在此期間,阿里巴巴的交易額從2008年的1000億躍進(jìn)到2023年的1萬(wàn)億。直到2023年,阿里巴巴的戰(zhàn)略會(huì)議再次增多,因?yàn)楫?dāng)時(shí)面臨著從PC向無(wú)線端轉(zhuǎn)移的重大選擇。

阿里巴巴最重要的一次戰(zhàn)略研討會(huì)

2007年9月28號(hào)到30號(hào),阿里巴巴在寧波召開了一次集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)。在具體分析戰(zhàn)略研討會(huì)的經(jīng)過(guò)之前,先大略介紹一下會(huì)議的背景。

淘寶是2003年開始的業(yè)務(wù),非典造成的隔離成為淘寶起步的意外契機(jī)。曾鳴教授在此之前就已經(jīng)擔(dān)任了阿里巴巴的戰(zhàn)略顧問(wèn),他經(jīng)歷了淘寶早期令人激動(dòng)的成長(zhǎng)過(guò)程。

經(jīng)過(guò)幾年的急劇擴(kuò)張,到2007年時(shí)淘寶已經(jīng)可以做到每天成交額1個(gè)億。在成功實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)之后,下一步往哪走?公司內(nèi)部有非常激烈的爭(zhēng)論。

淘寶總裁曾經(jīng)一口氣引進(jìn)了六名副總,每個(gè)人對(duì)公司未來(lái)下一步該怎么發(fā)展都有自己的觀點(diǎn)。另一個(gè)讓阿里巴巴感到痛苦的問(wèn)題是淘寶跟支付寶之間的矛盾。

曾鳴說(shuō),我加入阿里工作的頭半年,大部分的時(shí)間都在協(xié)調(diào)淘寶跟支付寶的矛盾。到底是淘寶該支持支付寶向外擴(kuò)張。還是支付寶應(yīng)該先服務(wù)好淘寶的各種需求?

當(dāng)時(shí)曾鳴的另一項(xiàng)職務(wù)是中國(guó)雅虎總裁。阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)后,經(jīng)過(guò)兩年左右的努力,沒有看到任何起色。當(dāng)時(shí)雅虎的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是百度和360,曾鳴教授帶的團(tuán)隊(duì)打不過(guò)這兩個(gè)對(duì)手沒有什么可奇怪的。

除了中國(guó)雅虎,阿里巴巴花大力氣做的另一項(xiàng)創(chuàng)新——阿里軟件,也沒有看到方向。曾鳴回憶說(shuō),當(dāng)時(shí)整個(gè)集團(tuán)的狀況其實(shí)是相當(dāng)迷茫的。

曾鳴為這次戰(zhàn)略會(huì)議制定的目標(biāo)是探討未來(lái)十年阿里巴巴到底該往哪個(gè)方向去?應(yīng)該有什么樣的一個(gè)戰(zhàn)略?

會(huì)議的成果是形成了對(duì)阿里巴巴未來(lái)十年戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)共識(shí)。文件上是這樣表達(dá)的,“建設(shè)一個(gè)開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)”。曾鳴說(shuō),這個(gè)戰(zhàn)略共識(shí)確定之后,十多年沒變。

曾鳴還補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)說(shuō),這個(gè)表達(dá)和阿里巴巴早期的愿景是一致的,“讓天下沒有難做的生意”。盡管沒有披露,但曾鳴教授在這項(xiàng)戰(zhàn)略共識(shí)的表達(dá)上很可能起到關(guān)鍵性領(lǐng)導(dǎo)作用。

在前面部分我們介紹了曾鳴教授關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展不同階段的總結(jié),特別是不同階段需要處理不同的戰(zhàn)略問(wèn)題。曾鳴教授將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為三個(gè)階段,嘗試期、成形期和擴(kuò)張期。

2007年,阿里巴巴正在從嘗試期轉(zhuǎn)向成形期。之前淘寶經(jīng)歷了野蠻的生長(zhǎng),嘗試了各種業(yè)務(wù)可能性。未來(lái)出現(xiàn)了幾種不同并且不能兼容的選擇,為此,需要在高管間建立業(yè)務(wù)發(fā)展方向的共識(shí)。

曾鳴教授對(duì)戰(zhàn)略的描述比較學(xué)術(shù)化,聽上去這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)時(shí)所要解決的問(wèn)題沒有太大關(guān)系。當(dāng)時(shí)讓阿里巴巴痛苦的是淘寶和支付寶的沖突,雅虎的前景,阿里軟件還要不要做。這些問(wèn)題和會(huì)議形成的戰(zhàn)略共識(shí)之間有怎樣的關(guān)系?

在準(zhǔn)備戰(zhàn)略會(huì)議問(wèn)題時(shí),曾鳴教授作了充分的引導(dǎo)。阿里巴巴當(dāng)時(shí)需要解決的戰(zhàn)略問(wèn)題是,繼續(xù)做大賣場(chǎng),追求成交額。或是做商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),不光提供銷售中介服務(wù),還要將整個(gè)商業(yè)經(jīng)營(yíng)都搬到網(wǎng)上來(lái)。

淘寶當(dāng)時(shí)已經(jīng)是中國(guó)第二大綜合商場(chǎng)。淘寶可以選擇繼續(xù)做大商場(chǎng)業(yè)務(wù),像地面店一樣出售商場(chǎng)面積、廣告和增值服務(wù)獲得收入。這種增長(zhǎng)實(shí)際上是將地面店的服務(wù)移植到網(wǎng)上,拷貝成電子商務(wù)。

按照這一設(shè)想,淘寶的主要任務(wù)就是繼續(xù)增加平臺(tái)商戶和商品種類,將更多的線下銷售轉(zhuǎn)換為線上銷售。這一模式依附于線下原有的商業(yè),想像空間不大。如果當(dāng)時(shí)阿里巴巴在這個(gè)方向上發(fā)展,很快將會(huì)面臨亞馬遜、京東這類更加偏向自有品牌B2C零售商的正面競(jìng)爭(zhēng)。

由于淘寶以小商戶為主,特點(diǎn)是人民戰(zhàn)爭(zhēng)和汪洋大海,它們?cè)诤妥杂衅放艬2C企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中將處于不利的地位。而商戶遇到的問(wèn)題也就是淘寶會(huì)遇到的問(wèn)題。

另一個(gè)戰(zhàn)略選擇是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。商戶在其中的主要業(yè)務(wù)仍然是銷售,但它的銷售將得到整個(gè)阿里巴巴平臺(tái)的支持。理論上,只要有好的創(chuàng)意,沒有線下基礎(chǔ)完全可以在阿里巴巴的平臺(tái)上成長(zhǎng)為大品牌。

如果商戶需要生產(chǎn)商,淘寶平臺(tái)可以提供大量的生產(chǎn)商供其選擇。如果商戶需要顧客,淘寶平臺(tái)可以提供導(dǎo)流服務(wù)。其他像庫(kù)存管理、顧客管理和物流配送也都可以由淘寶平臺(tái)提供,甚至運(yùn)營(yíng)所需要的資金同樣可以向平臺(tái)申請(qǐng)。

對(duì)于商戶,大賣場(chǎng)和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是兩個(gè)不同的市場(chǎng)機(jī)制。大賣場(chǎng)模式只是出租攤位,其他資源需要由商戶自己想辦法。而在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,平臺(tái)提供了所有商戶可能需要的支持性服務(wù)。

換言之,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可以幫助商戶快速獲得所有的非核心能力。如果繼續(xù)模仿線下經(jīng)營(yíng),這些非核心能力要靠企業(yè)自己來(lái)慢慢積累,并且業(yè)務(wù)水平很不穩(wěn)定。

在阿里生態(tài)系統(tǒng)中,企業(yè)可以專注于自己的核心能力。只做自己最擅長(zhǎng)的,其他都利用阿里的平臺(tái)。如果這樣講還比較抽象的話,我們只要想想網(wǎng)紅的例子就可以理解了。

開始的時(shí)候,網(wǎng)紅就像明星,做企業(yè)代言人,只能為別人帶貨。有了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之后,網(wǎng)紅就可以自己組織生產(chǎn),推出獨(dú)家產(chǎn)品。他們不需要依賴傳統(tǒng)的服裝品牌,甚至不需要增加很多工作人員。

商戶所有的供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù),從生產(chǎn)到物流都可以依托平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)。網(wǎng)上銷售的節(jié)奏和線下不同,當(dāng)爆款產(chǎn)品出現(xiàn)后,補(bǔ)貨的速度必須非常快,傳統(tǒng)線下生產(chǎn)根本做不到。

但在淘寶平臺(tái)上,商戶或網(wǎng)紅可以找到一些已經(jīng)習(xí)慣電商訂貨節(jié)奏并且有能力滿足這種脈沖式訂貨的生產(chǎn)商。今天看來(lái),網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)是阿里巴巴區(qū)別于亞馬遜和京東的一個(gè)非常顯著的差異化能力,這個(gè)能力就是建設(shè)電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)果。

生態(tài)系統(tǒng)的能力和前述大賣場(chǎng)的能力有明顯的不同。它不僅幫助賣家銷售,還幫助賣家成為精益型的企業(yè)。在此過(guò)程中,所有服務(wù)于賣家的能力都成為阿里巴巴價(jià)值的創(chuàng)造能力,這也可以解釋為什么阿里巴巴的業(yè)務(wù)范圍可以不斷地、持續(xù)地?cái)U(kuò)張。

當(dāng)然,在2007年,還沒有人能夠預(yù)見到這些具體的成果。網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)差不多要到2023年才形成,在寧波戰(zhàn)略研討會(huì)上,阿里高管所擁有的只是基于戰(zhàn)略分析的信念。

回到戰(zhàn)略會(huì)議達(dá)成的共識(shí),電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。建設(shè)這樣一個(gè)系統(tǒng)最重要的是什么?對(duì)于淘寶,最重要的就是數(shù)據(jù)和利用數(shù)據(jù)的能力。

淘寶網(wǎng)每天交易量超過(guò)1億元之后,對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生了很大的壓力。交易流程中出現(xiàn)了大量的數(shù)據(jù)需要處理。由于業(yè)務(wù)是在混亂中逐一形成的,導(dǎo)致各部門間沉淀的數(shù)據(jù)相互之間不能溝通。

曾鳴認(rèn)為,日交易量超過(guò)1億元是阿里巴巴的一個(gè)決定性關(guān)口。阿里巴巴當(dāng)時(shí)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到,要把數(shù)據(jù)貫穿所有子公司的業(yè)務(wù)打通,由此提出了整個(gè)集團(tuán)的“奔月計(jì)劃”。這個(gè)計(jì)劃支持公司發(fā)展對(duì)于未來(lái)最重要的核心能力,建立起商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)最重要的基礎(chǔ)設(shè)施。

提出奔月計(jì)劃之后,會(huì)議明確阿里巴巴一定要在一年的時(shí)間內(nèi)找到一個(gè)CTO。CTO要能夠帶領(lǐng)公司完成奔月計(jì)劃,在數(shù)據(jù)這個(gè)領(lǐng)域里面能夠走向未來(lái)。后來(lái),阿里巴巴找到王堅(jiān)博士加入阿里巴巴,并在他的任內(nèi)開創(chuàng)了云計(jì)算業(yè)務(wù)。

曾鳴說(shuō),今天阿里巴巴能夠在云計(jì)算上領(lǐng)先于市場(chǎng),并且成為業(yè)務(wù)推動(dòng)的主要力量,其源頭就是在2007年的寧波戰(zhàn)略會(huì)議上,管理層對(duì)于數(shù)據(jù)處理能力戰(zhàn)略意義的理解和確定。

對(duì)于淘寶來(lái)講,數(shù)據(jù)的意義不是滿足運(yùn)營(yíng)效率,而是從數(shù)據(jù)中找出價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。例如,對(duì)于賣家,淘寶網(wǎng)可以運(yùn)用數(shù)據(jù)分析的能力提供增值服務(wù)。

早期淘寶網(wǎng)會(huì)向賣家提供銷售分析報(bào)告,但調(diào)查發(fā)現(xiàn),賣家并不關(guān)心,多數(shù)人甚至不會(huì)閱讀這些報(bào)告。或者,他們即使知道需要改進(jìn),也不知道應(yīng)當(dāng)怎么做。淘寶的方法是在反饋時(shí)提供一個(gè)改進(jìn)的按鈕,只要同意,賣家點(diǎn)擊按鈕就可以一步實(shí)現(xiàn)店鋪優(yōu)化。

這樣的服務(wù)在傳統(tǒng)的線下批發(fā)市場(chǎng)是不可能提供的,這是電子商務(wù)區(qū)別于線下銷售的關(guān)鍵區(qū)別,也是淘寶網(wǎng)為賣家所創(chuàng)造的獨(dú)特價(jià)值,是未來(lái)商業(yè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施。當(dāng)然,能夠提供這些服務(wù)的前提是阿里巴巴擁有足夠的數(shù)據(jù)分析能力。

淘寶日成交達(dá)到1億元之后,阿里巴巴管理意識(shí)到,他們不可能完全靠自己完成電子商務(wù)中所有的環(huán)節(jié)。淘寶需要為平臺(tái)吸引不同的商戶,同時(shí)還要有政策讓這些商戶都能夠獲利。而商戶們?cè)谄脚_(tái)上業(yè)務(wù)越多、越活躍,也就能夠?yàn)槠脚_(tái)帶來(lái)更大的增值。

店鋪裝修是一個(gè)需求量很大的市場(chǎng),但淘寶不需要由自己來(lái)提供這個(gè)能力,完全可以由外部的企業(yè)在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程下向平臺(tái)上的賣家提供這類服務(wù)。這樣,店鋪裝修成為淘寶區(qū)別于京東、亞馬遜的一項(xiàng)重要特色。

只要淘寶能夠提供通道和利益分配機(jī)制,這些并不直接向用戶銷售產(chǎn)品的平臺(tái)服務(wù)商戶,也就是第三方服務(wù)商就會(huì)愿意加入平臺(tái)。它們?yōu)橘u家創(chuàng)造價(jià)值,為消費(fèi)者帶來(lái)獨(dú)特體驗(yàn),而淘寶則從整個(gè)平臺(tái)的增值中獲得收益。

曾鳴說(shuō),在這次戰(zhàn)略會(huì)議上有一個(gè)問(wèn)題未能解決。要不要在集團(tuán)層面對(duì)外開放數(shù)據(jù)?曾鳴主張開放,但其他參會(huì)人員認(rèn)為,這樣做風(fēng)險(xiǎn)很大,因?yàn)槟菍⒁馕吨饷娴娜丝梢杂冒⒗锇桶偷幕A(chǔ)設(shè)施建一個(gè)新的賣場(chǎng)來(lái)跟淘寶競(jìng)爭(zhēng)。

不過(guò)管理層也同意,如果真正能夠把數(shù)據(jù)打通,又能把對(duì)外開放 API 的鏈接做好的話,阿里應(yīng)該會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)前所未有的經(jīng)濟(jì)奇跡,那就是生態(tài)系統(tǒng)。而這樣一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)應(yīng)該會(huì)有千億美金市值的可能性。當(dāng)時(shí)整個(gè)阿里巴巴的市值大約是100億美元,這當(dāng)然是一個(gè)極其鼓舞人心的目標(biāo)。

后來(lái),阿里巴巴認(rèn)識(shí)到開放平臺(tái)的價(jià)值并且在技術(shù)上也做好了準(zhǔn)備。到了2010年,淘寶正式推出開放平臺(tái),大量的外部公司開始進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng),許多向賣家提供店面和營(yíng)銷工具的企業(yè)獲得了很高的收入。

為了滿足淘寶賣家的管理需求,很多開發(fā)者將進(jìn)銷存、客戶管理、績(jī)效管理等軟件搬上這個(gè)平臺(tái),解決了賣家從訂單處理、訂單發(fā)貨到數(shù)據(jù)分析等等的需求。

向淘寶網(wǎng)賣家提供營(yíng)銷服務(wù)的軟件企業(yè)年銷售收入可能超過(guò)1000萬(wàn)元。淘寶稱這類企業(yè)為TP,也就是淘寶伙伴,由此培養(yǎng)了一批專門圍繞淘寶開展業(yè)務(wù)的軟件服務(wù)企業(yè)。到了這個(gè)階段,淘寶作為生態(tài)系統(tǒng)的活力已經(jīng)得到了充分的激發(fā),也將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。

在2007年的戰(zhàn)略研討會(huì)議上,根據(jù)電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的概念列出了7個(gè)核心的業(yè)務(wù),包括B2B、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件,中國(guó)雅虎,阿里媽媽和物流。

中國(guó)雅虎逐漸退出,直到2009年撤銷。團(tuán)隊(duì)中的搜索部門保留下來(lái)成為阿里搜索的核心,阿里軟件后來(lái)和搜索合并成為今天阿里云計(jì)算的前身。現(xiàn)在,云計(jì)算已經(jīng)成為阿里巴巴業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的核心,也是未來(lái)B2B業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力量。

阿里媽媽在2008年并入淘寶,成為平臺(tái)的廣告營(yíng)銷部門。2023年再次獨(dú)立出來(lái)并恢復(fù)阿里媽媽的品牌,今天阿里媽媽已經(jīng)是中國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)廣告平臺(tái)。

物流在這次會(huì)議上首次成為阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)的核心部門,但直到2023年阿里巴巴才成立菜鳥網(wǎng)絡(luò),一度是阿里巴巴相對(duì)較弱的部門,這是阿里巴巴的一個(gè)失誤。

支付寶已經(jīng)從整個(gè)阿里巴巴集團(tuán)分離出去,成為又一家千億美元級(jí)別的企業(yè)。與2007年相比,今天的阿里巴巴主要增加了天貓、文化娛樂和本地生活,前者是為了對(duì)付亞馬遜和京東這樣的自營(yíng)品牌B2C平臺(tái),后兩者主要是增加流量。

在2023年阿里巴巴網(wǎng)站上,公司公布的管理層包括阿里云事業(yè)群總裁,也就是之前的阿里云計(jì)算,B2B總裁,淘寶和天貓總裁,阿里媽媽總裁,菜鳥網(wǎng)絡(luò)的董事長(zhǎng)級(jí)別更高,是集團(tuán)董事長(zhǎng)張勇親自兼任,顯示這個(gè)業(yè)務(wù)對(duì)阿里的極端重要性和急迫性。

如果加上分離出去的支付寶,2023年戰(zhàn)略研討會(huì)確定的幾個(gè)子公司里面只有中國(guó)雅虎消失了,其他的都得到很好的成長(zhǎng)。寧波戰(zhàn)略會(huì)議的共識(shí)總體來(lái)講得到延續(xù),沒有發(fā)生重大轉(zhuǎn)型,由此也證明這次會(huì)議的成效。

戰(zhàn)略研討會(huì)結(jié)束之后,阿里巴巴很快進(jìn)行了大規(guī)模的人事調(diào)整,四位元老級(jí)人物離職,包括集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官李琪、集團(tuán)首席技術(shù)官吳炯、淘寶網(wǎng)創(chuàng)始人兼總裁孫彤宇、集團(tuán)資深副總裁李旭暉。

其中,孫彤宇的淘寶網(wǎng)總裁一職,由時(shí)任支付寶公司總裁陸兆禧接任,淘寶網(wǎng)副總裁邵曉鋒則接替陸兆禧擔(dān)任支付寶總裁,這樣也就解決了淘寶和支付寶之間的爭(zhēng)議。

曾鳴離開中國(guó)雅虎回到集團(tuán)擔(dān)任總參謀長(zhǎng),另有他人接替中國(guó)雅虎總裁職務(wù)。這就是當(dāng)年媒體所報(bào)道的阿里巴巴8大總裁調(diào)換。由于媒體不了解人事變動(dòng)背后阿里巴巴所做出的戰(zhàn)略決策,因此只能猜測(cè)。

比如著名媒體《財(cái)經(jīng)》當(dāng)時(shí)的報(bào)道認(rèn)為,阿里巴巴在香港上市后不到一個(gè)月就做出如此大的人事調(diào)整,主要是為了解決創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的退出和管理層的職業(yè)化。而之所以一下子調(diào)整一批人,是為了避免調(diào)整個(gè)別人所帶來(lái)的難堪。甚至說(shuō)大規(guī)模調(diào)整高層,反映了馬云喜歡“戲劇化”的做事風(fēng)格,也反映了他對(duì)集團(tuán)人事的控制力。

這些猜測(cè)當(dāng)然也不無(wú)道理,但事過(guò)多年,通過(guò)曾鳴教授的講解,我們能夠理解這次大規(guī)模高管調(diào)整背后實(shí)際上有比較確定的戰(zhàn)略含義。作為戰(zhàn)略管理的學(xué)者,曾鳴教授向我們展示了一次成功的戰(zhàn)略研討對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)的價(jià)值可以有多大。