6年前,金威啤酒為了應對老對手燕京啤酒對非現飲市場的沖擊,特推出了金典系列產品應對,并通過大經銷商模式運作市場。旭景公司是金典產品的運營公司,而我們公司則成為了其佛山區域的代理商。

當時競爭對手燕京啤酒以“再來一瓶”的方式進入市場,很快就吃掉了能給我們帶來主要利潤點的流通渠道;此外,之前我們的基本考核是以銷量為中心,除了基本工資以外很多激勵、提成都是以銷量為中心,業務員有銷量工資就高,沒有(銷量)工資就低,這種激勵就比較立竿見影,能夠馬上看到銷量。

但是后來旭景公司覺得這樣做下來費用太高,會超出以前的比例。因此,旭景公司決定引進ERP系統,希望通過數據化的管理來控制成本,包括所有人員的配置、車輛、銷售、數據分析等等。

當初要上這套系統的時候,整個團隊包括我們經銷商都是很反對的。然而旭景為了上系統把開始反對的人全部干掉,包含市場總監。

引進ERP系統后,旭景要求業務員一月份就要做好二月份的規劃,這就仿佛又回到計劃經濟的時代,可是你怎么知道到時候會有多少個場所、多少個點?做銷售很多都是及時性的。為了使用這套系統,業務員要配合系統做很多業務規劃、日表格一類的文員工作,這對業務的基本素質要求就太高了,不是我們隨隨便便找個業務員就能做得了的。特別是快消這一塊兒,很多業務員并不是很優秀,主要靠勤快、多拜訪,還是能夠成交的,我們這一行還是得靠踏實肯干。

旭景要求下面的經銷商做排摸工作(排摸就是把市場的網點全部在畫圖標注出來),一些老業務為了保證自己的不可替代性,也為了以后自己執行的便利性,交上去的市場排模都是假的。而且排模真正做起來,增增減減的,是很麻煩、不穩定的。

這樣一來就把工作變得形式化了。業務不干正事,整天做排模,每個業務員把線路上的門店一個個排模出來,每人大概三百個點,工作由之前的做銷量變成每天按點、按線只做表面工作。

公司的重心又都在控制銷售成本上了,促銷不能當點當策,虧本的場所干掉,虧本的線路停下,根本不懂什么叫以點帶面帶塊,很多市場也慢慢開始一條街一條街死掉了。

我們和團隊都是靠銷量吃飯的,這樣天天做排摸,然后又靠交上去假的信息去做銷售決策。這樣一來,銷量上不去,業務員能力有限完不成系統上的數據工作就會被公司罰錢,離職率增加,優秀人員流失。而且離職后,新的業務員不愿意承擔市場上的一些老賬,就只能把店里的貨收回來,一收回來進店還好進嗎?這樣就又死一大片,但是開發一個新的網點成本也是很大的。

這樣形成一個惡性循環,原來一年280多萬的量一下降到180多萬。市場情況也不好,很多經銷商就不愿一起玩了。

這套系統成本也很高,大概花了120多萬。前期還好,但后期的營運、配套基礎設施和人員費用就更大了,財務總監60萬年薪,還有市場部、人事部、文員,全部一起都幾十號人,每月的基本費用都是相當大的。

ERP系統給旭景帶來巨大的財務壓力,再加上銷量的連年下滑,終于在挨過兩三年后,旭景財務總監被撤職,也因為運營成本的問題砍掉了金典系列的代理。

在競爭白熱化的啤酒市場,讓一個財務系統來制定營銷體系?!作為經銷商,我們覺得用ERP系統做的很多事情是不太現實的。

首先,系統是分析不出每個店在當地的影響力,也分析不出品牌的影響力。

其次,系統使用過于單一,僅在系統上做一些財務成本上的管控,而不是更多的做一些營銷上的創新,或者是一些模式的創新。做快消這一行,你太過于刻意去規劃這些東西,也不見得是一件好事。

再說,讓一個財務總監去管銷售,財務總監眼睛直盯著成本,他怎么可能懂銷售這個東西呢?而且所有的數據都是假的,辦公室里一堆人對著一些假數據又能分析出來什么呢?

金典當時能戰勝燕京鮮啤和珠江零度靠的就是靈活多變。而上了系統之后,銷量本身沒增長反而還下滑,公司又增加這么大的后臺營運成本,只能減少銷售費用了。本來靈活多變的政策固化了就很難操作。

一個好好的產品搞成后來的樣子,挺可惜的,我對它是有很深的感情的。