核心觀點(diǎn):

實(shí)際上,在寫迪士尼之前讓我備受困擾的是,這樣一家橫跨了一個(gè)世紀(jì)的企業(yè),它的制勝關(guān)鍵點(diǎn)到底是什么,實(shí)際上,最后我們發(fā)現(xiàn)“沒有答案”,為什么這么說呢?因?yàn)槠髽I(yè)最終能活下來的關(guān)鍵因素太多了,企業(yè)的創(chuàng)始人、后來的繼任者、組織架構(gòu)、人才、管理方式、公司治理等等,我們無法從單一角度去判斷并給出結(jié)果。

所以怎么做呢?那就只能從兩位對(duì)迪士尼有重要貢獻(xiàn)的管理者他們身上找到一些原因,梳理的過程我們看到了創(chuàng)始人華特對(duì)作品的用心、細(xì)心以及展現(xiàn)在商業(yè)運(yùn)營層面的遠(yuǎn)大格局,同時(shí)見證了前任迪士尼首席執(zhí)行官艾格這個(gè)人,發(fā)現(xiàn)他在公司治理層面展現(xiàn)出來的高智商和高情商,溫和謙遜,知道迪士尼的靈魂所在,知人善用。

在這些人身上我們看到了迪士尼過去和未來,與此同時(shí),我們開始試圖梳理,迪士尼是如何成建立起今天的娛樂王國的,變現(xiàn)方式的衍變,最后做了收尾。

愿您讀完有所收獲。

通往好萊塢的火車上,華特大概是悔恨傷心的,如果早點(diǎn)重視IP的歸屬權(quán),那些日以繼夜創(chuàng)作出來的IP,大概就不會(huì)落入一定令華特痛恨極了的發(fā)行商手中。

但事情發(fā)生了,不可能什么都不做,奧斯華的版權(quán)被奪走,固然令華特難以接受,也感到很生氣,可這并不足以讓他停下腳步。思慮再三,華特決定和自己的合作伙伴伍培·埃沃克斯商議再創(chuàng)作一個(gè)新的動(dòng)畫形象來“奪回”奧斯華。在思考創(chuàng)作的過程中,伍培發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的卡通形象有個(gè)普遍的特點(diǎn),那就是所有的角色的頭部都是圓的,可以往耳朵上隨意擺弄變幻出各種造型,兔子、貓不等,最終在這個(gè)規(guī)律上形成了米老鼠的形象。

伴隨米老鼠的誕生,華特的創(chuàng)業(yè)之路也有了許些起色,同時(shí)華特也展現(xiàn)出了他高于同行的創(chuàng)新意識(shí)。當(dāng)時(shí)所有公司都在埋頭制作無聲動(dòng)畫片,只有華特開創(chuàng)性的在卡通片《威利號(hào)汽船》中運(yùn)用了聲音,米老鼠從此一鳴驚人。

此后,華特便如同打開了潘多拉魔盒了一般,陸續(xù)制作出了《飛機(jī)迷》、《飛奔的高卓人》等影片,反響空前。

既然說到了華特在制作《威利號(hào)汽船》時(shí)展現(xiàn)出了創(chuàng)新意識(shí)運(yùn)用了有聲電影制作,就不能不提他在創(chuàng)新層面的另一創(chuàng)舉。

在當(dāng)時(shí),所有人都認(rèn)為沒有人會(huì)愿意花80分鐘觀看一部動(dòng)畫片,但華特卻打破常規(guī),斥資數(shù)百萬美元打造出了動(dòng)畫領(lǐng)域首部長片電影《白雪公主與七個(gè)小矮人》,這部高投入、高成本的創(chuàng)新巨作自然也沒辜負(fù)華特和其團(tuán)隊(duì)耗費(fèi)的心思,獲得了1.84億美元的票房,折算下來相當(dāng)于現(xiàn)在的9億多美元。而這部影片還獲得了奧斯卡的特別獎(jiǎng)。

自此,迪士尼在好萊塢的聲望水漲船高。

精益求精的動(dòng)畫制作和一個(gè)個(gè)生動(dòng)飽滿的人物形象也讓迪士尼為當(dāng)時(shí)處在經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期的美國民眾帶去了歡樂,迪士尼以制造快樂為宗旨,抓住了大眾在沮喪時(shí)需要快樂的大好時(shí)機(jī),為深陷在一片灰暗中的美國經(jīng)濟(jì)增添了一抹亮色。

也正是那個(gè)時(shí)期,迪士尼又陸續(xù)制作出了諸多的優(yōu)質(zhì)影片,《糊涂交響曲》|《三只小豬》、《聰明的小母雞》等陸續(xù)登場(chǎng)。而在《白雪公主與七個(gè)小矮人》取得了斐然的成績(jī)后,迪士尼的大片戰(zhàn)略也就此拉開序幕。

時(shí)至今日,迪士尼的大片戰(zhàn)略還在延續(xù)。以2023年為例,迪士尼旗下影業(yè)出品的十余部影片在這一年在全球斬獲了76億美元票房,遠(yuǎn)高于其他公司。和好萊塢的一些大電影公司一年推出20部以上的電影策略不同,華特認(rèn)為迪士尼每年只會(huì)推出十余部2億美元或者以上的成本的大制作,每部電影都要吸引到全球最廣泛的觀眾。

合鯨資本合伙創(chuàng)始人熊三木曾如此描述為何中國文娛產(chǎn)業(yè)可能正面臨和美國產(chǎn)業(yè)爆發(fā)時(shí)相同的機(jī)遇:

在經(jīng)濟(jì)下行期,美國娛樂巨頭迪士尼迎來了其快速發(fā)展。它讓心情郁悶的美國人只花了10美分,就能夠坐在電影院里享受很長時(shí)間的娛樂服務(wù)。

當(dāng)然,你可以說是迪士尼所處的年代具有特殊性,可以趁機(jī)制造販賣所需,然而任何一個(gè)時(shí)代都有自己的獨(dú)特性,戰(zhàn)爭(zhēng)年代,人們需要?dú)g樂來撫慰自己的心靈,帶來希望和光明,迪士尼恰好是制造歡樂的那個(gè)人,供需成立,但對(duì)玲娜貝兒的爆火又該如何解釋,它并非出自于那個(gè)年代,但卻是這個(gè)百歲老人制造出來的新角色。

并不能說完全是時(shí)代鑄就了迪士尼,它可以是關(guān)鍵推手,可迪士尼的核心文化或許才是迪士尼公司的發(fā)展引擎——給人們帶來歡樂,我想任何一個(gè)年代的人,都需要?dú)g樂,這也是迪士尼大學(xué)教導(dǎo)員工們的一句話。

可即便是握準(zhǔn)了時(shí)機(jī)販賣快樂的迪士尼,基業(yè)長青的背后也并非一帆風(fēng)順,戰(zhàn)爭(zhēng)為迪士尼創(chuàng)造了機(jī)會(huì),同樣也讓華特和他的迪士尼飽受摧殘。

二戰(zhàn)的爆發(fā),美國政府要求迪士尼配合做好戰(zhàn)爭(zhēng)宣傳工作,并制作渲染情緒的宣傳片及為軍隊(duì)制作訓(xùn)練片,不僅如此,當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上受歡迎的影片也被充滿愛國熱情的影片所主導(dǎo)。一時(shí)間,迪士尼的動(dòng)畫電影遭到了冷遇。

此外,華特本人也因種種原因操勞過度,身體和精神也日漸衰弱。

醫(yī)生建議華特必須采取積極地應(yīng)對(duì)方式,比如去尋找一個(gè)新的樂趣。

由此也打開了沉睡在華特腦海中已久的一個(gè)計(jì)劃,打造主題樂園。主題樂園是華特早就有了的想法,不過這個(gè)想法由于身體因素以及戰(zhàn)爭(zhēng)關(guān)系,愈發(fā)堅(jiān)固。

想法雖好,執(zhí)行困難。制造樂園需要大量的資金和人力,可對(duì)一位毫無娛樂產(chǎn)業(yè)操盤經(jīng)驗(yàn)的華特,資本實(shí)在給不出任何可以支撐他的理由。就連華特自己的的家人也不看好華特,勸他放棄這個(gè)念頭,所有的聲音都在告訴華特:你應(yīng)該乖乖做好本職工作。

實(shí)際上,旁觀者的看法也是有據(jù)可依的,二戰(zhàn)期間,全美游樂園行業(yè)十分低迷。二戰(zhàn)后,人們的興趣也都悄然轉(zhuǎn)移,對(duì)樂園的興趣或許不會(huì)太高。但華特卻并不這么看,他發(fā)現(xiàn)有很多慕名前往好萊塢游玩的人都希望能見到明星,但最終都是失望而歸,于是他更加確定,他要造一座游樂園。

華特造園的過程也頗具戲劇性,面對(duì)重重阻礙,華特想到了一個(gè)主意,先是去自己的迪士尼制片廠挖人,再去找經(jīng)濟(jì)學(xué)家替他選址,緊接著又將動(dòng)畫片的播放權(quán)的一部分賣給了美國廣播電視臺(tái)換錢,并讓廣播電視臺(tái)做自己迪士尼樂園公司W(wǎng)ED的股東。

就這樣,造園計(jì)劃的關(guān)鍵要素全部湊齊,一年后,迪士尼的第一座主題樂園「加州迪士尼樂園」問世。

迪士尼樂園的誕生也為日后迪士尼成為娛樂傳媒王國打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

一切都在按照華特的設(shè)想有條不紊的進(jìn)行著,他的藍(lán)圖不僅局限于迪士尼的版圖中,華特曾經(jīng)還夢(mèng)想過 “未來社區(qū)設(shè)計(jì)原型”,只可惜這個(gè)永遠(yuǎn)不會(huì)完工一直會(huì)持續(xù)完善豐富的龐大樂園計(jì)劃最終隨著華特1966年的逝世而封存在歷史的遺跡堆中。

面對(duì)華特的突然離世,迪士尼如同失去了重心,陷入迷茫與黑暗之中。家族成員雖然輪番上陣卻也沒能將迪士尼從危局之中拉回來。而此后,迪士尼更是接二連三面臨著一系列的危機(jī),時(shí)代的飛速變革也并沒有給迪士尼留下多少思考的空間。

新舊交替,迪士尼在華特過世后迎來了一位外姓管理者——艾斯納,然而這位管理者在長達(dá)十?dāng)?shù)年的任職中卻直接忽視了迪士尼了立身之本的IP內(nèi)容,同時(shí)由于其對(duì)權(quán)利欲望的野心日益膨脹,內(nèi)部斗爭(zhēng)不斷蠶食和分解迪士尼的基底,使之再次陷入危機(jī)之中,過往對(duì)迪士尼的貢獻(xiàn)也逐漸被淹沒,直到艾格的出現(xiàn),最終艾斯納也因種種原因結(jié)束了長達(dá)十幾年對(duì)迪士尼的掌控。

伴隨艾斯納的離開,迪士尼迎來了一個(gè)全新的局面,然而彼時(shí)的迪士尼雖然身穿美麗夢(mèng)幻的公主外衣,可實(shí)際上底子卻在經(jīng)年累月的內(nèi)耗中險(xiǎn)些潰散。留給繼任者艾格的是一片亟需翻新的田野,除去雜草,讓其回到正軌上。

并購浪潮的開啟

迪士尼的史詩級(jí)戰(zhàn)略

艾格和華特一樣,堅(jiān)定地認(rèn)為IP內(nèi)容才是迪士尼的護(hù)城河,也是驅(qū)動(dòng)迪士尼從萌芽期到成長直至走向繁榮的關(guān)鍵武器。

但當(dāng)艾格上任的時(shí)候,迪士尼的內(nèi)容創(chuàng)新力已經(jīng)嚴(yán)重不足,當(dāng)時(shí)皮克斯陸續(xù)推出的一系列作品深得觀眾喜愛,動(dòng)畫業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額甚至已經(jīng)超過了迪士尼。而導(dǎo)致這一局面的是艾格的前任領(lǐng)導(dǎo)者艾斯納,由于艾斯納傲慢的態(tài)度導(dǎo)致迪士尼和皮克斯長達(dá)近10年的合作關(guān)系破滅。期間,一批批優(yōu)秀的動(dòng)畫部門員工也紛紛出走。

同樣,也是因?yàn)榘辜{對(duì)P創(chuàng)作的不重視致使當(dāng)時(shí)迪士尼的第二大收入支柱,以迪士尼電影動(dòng)畫發(fā)行收入為主的影視娛樂(電影發(fā)行、家庭數(shù)碼、授權(quán)分發(fā)及其他)在2000-2003年期間均低于全球增速。

為了彌補(bǔ)前任CEO艾斯納犯下的錯(cuò)誤,艾格立即展開了他的“收購戰(zhàn)略”。

要說艾格在任職期間做的最為出色的事,大概就是這些出色的并購,而其深入探查每一筆收購均稱得上是高質(zhì)量的佳作。

總的來說,艾格收購策略的一個(gè)核心就是:不強(qiáng)求改變賣家的企業(yè)文化,最大限度上給予尊重,換位思考理解賣家的需求痛點(diǎn),建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,并對(duì)員工唯才是舉。因此我們常說,艾格收購案中的背后還有一項(xiàng)隱形資產(chǎn)「技術(shù)+人才」。

當(dāng)然艾格一開始收購的意圖也很清晰,強(qiáng)化迪士尼的IP儲(chǔ)備,這一收購戰(zhàn)略也是基于迪士尼當(dāng)時(shí)的情況來制定的。

娛樂行業(yè),內(nèi)容和渠道缺一不可。渠道擴(kuò)張的確能夠帶來短期紅利,美化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),但終究不利于迪士尼的成長,迪士尼的成長動(dòng)力仍然是上游高質(zhì)量的內(nèi)容輸出。或許這也是為何迪士尼能夠屹立不倒的原因。

要知道,迪士尼賺錢的路徑始終是以IP為核心形成的影視娛樂、主題樂園及商品零售、有線電視及流媒體的全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作模式。且迪士尼的核心粉絲群體之所以喜愛迪士尼,也是得益于迪士尼的IP,總能在特定的時(shí)候撫慰他們的心靈,帶給他們快樂。

伴隨著收購戰(zhàn)略這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的啟動(dòng),我們仿佛看到了迪士尼的車輪在迅速向前,每一個(gè)車輪上都印著迪士尼成為娛樂巨頭的決心。

2006年、2009年和2023年,迪士尼分別以74億美元、42億美元和41億美元收購了皮克斯動(dòng)畫、漫威娛樂和盧卡斯電影公司,這也讓迪士尼拓展了成人市場(chǎng)和男孩市場(chǎng),極大程度上豐富了迪士尼電影IP的資源鏈。同時(shí)還因此擁有了漫威旗下5000個(gè)角色的版權(quán)以及《星球大戰(zhàn)》的所有版權(quán)為未來獲得大量增長和價(jià)值創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。也在艾格的努力下,迪士尼和皮克斯重修舊好,隨后推出的《玩具總動(dòng)員3》成為了第一步全球票房超過10億美元的動(dòng)畫電影。

三次戰(zhàn)略性針對(duì)IP的收購落地,一時(shí)間,迪士尼的IP庫展現(xiàn)出前所未有的強(qiáng)大。

然而就在此時(shí),艾格發(fā)現(xiàn),他或許還沒到能松一口氣的時(shí)候,因?yàn)閭髅綐I(yè)務(wù)正以他想象不到的速度發(fā)生變革。

一個(gè)現(xiàn)象是,一部分消費(fèi)者開始從有線電視轉(zhuǎn)移到了其他媒體平臺(tái),如果是這樣,就意味著迪士尼現(xiàn)在的觀眾們會(huì)很快分流,那樣就大大不妙了。

這種緊跟外部趨勢(shì)的前瞻性眼光讓艾格意識(shí)到,變革要:快。

迪士尼,必須和時(shí)間賽跑,但變革最快的速度,還是「收購戰(zhàn)略」。比起自己重新搭建,收購無疑是最快抵達(dá)新技術(shù)彼岸的方式。

2023年8月,迪士尼收購了美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟旗下流媒體公司BAMTech,為后續(xù)自己的流媒體平臺(tái)提供技術(shù)支持。

2023年,迪士尼再次以大手筆收購20世紀(jì)福克斯的大部分資產(chǎn),最終以天價(jià)713億美元完成該起收購。并將福克斯旗下的福克斯影業(yè)、福克斯電視部門、FX有線電視網(wǎng)、國家地理頻道攬入及30%的Hulu股份,39%的歐洲SkyTV股份,印度Star電視臺(tái)以及亞洲付費(fèi)電視網(wǎng)星空出傳媒。福克斯旗下的《X戰(zhàn)警》、《阿凡達(dá)》、《辛普森》等著名IP一并收入囊中。

總的來說,通過這幾起收購既豐富了迪士尼的IP,獲得了一批優(yōu)質(zhì)電影作品的版權(quán)及長遠(yuǎn)的價(jià)值,也為迪士尼布局流媒體行業(yè)奠定了基礎(chǔ)。

盡管這幾筆收購耗費(fèi)了迪士尼大量的資金,但顯然物有所值。在這一系列外購IP的加持之下及各有所長的制作團(tuán)隊(duì),形成了迪士尼旗下影視娛樂板塊的群賢匯聚、各有所長的局面,也坐實(shí)了迪士尼影業(yè)巨頭的地位。

同時(shí)一筆筆精準(zhǔn)的收購和良好的整合,也為迪士尼成就霸業(yè)鋪平了道路。

倘若要對(duì)艾格時(shí)期的管理作出一個(gè)總結(jié),那就是三個(gè)方面:強(qiáng)化品牌、引入科技、全球化,內(nèi)生基底是:組織創(chuàng)新和優(yōu)化,減少?zèng)Q策審核流程,剔除戰(zhàn)略規(guī)劃部,讓一切決策變得高效透明,人才培育,知人善用,提高公司的軟實(shí)力。

迪士尼的IP有怎樣的超能力

華特到艾格,迪士尼的IP儲(chǔ)備肉眼可見的壯大,這是一筆恒久的財(cái)富,其中蘊(yùn)含不少高人氣經(jīng)典的IP,只要運(yùn)作得當(dāng),不出現(xiàn)意外情況,迪士尼的發(fā)展前景還是很樂觀的。

當(dāng)然,在股東眼里,迪士尼就是一座寶藏,經(jīng)久不衰的IP,持續(xù)擴(kuò)張的業(yè)務(wù)版圖,幾十年以來不斷增長的業(yè)績(jī),只要有IP支撐,隨便一塊業(yè)務(wù)都很能打。

而在IP運(yùn)作方面,迪士尼也堪稱是教科書級(jí)別的

我們來看看迪士尼是如何運(yùn)作IP的,又是如何賺錢的。

華特到艾格,迪士尼的業(yè)務(wù)板塊已經(jīng)固定為現(xiàn)在的四大塊,分別是:主題公園及消費(fèi)品零售含度假酒店等、影視娛樂、有線電視、流媒體(這是最新的)

論起最賺錢的業(yè)務(wù)板塊,一定是主題公園和影視娛樂,也是迪士尼最早的兩塊變現(xiàn)路徑。

我們先來說這幾大業(yè)務(wù)板塊變現(xiàn)背后的邏輯:

以IP為核心,通過高質(zhì)量動(dòng)畫、影視產(chǎn)品推出,迪士尼會(huì)迅速整合及互動(dòng)營銷和周邊衍生品的跟進(jìn)開發(fā)、線下零售及主題公園的推出鎖定IP長尾收益,進(jìn)而核心粉絲群體通過購買,對(duì)IP有更為真實(shí)細(xì)膩的體驗(yàn)。與此同時(shí),通過線下衍生品商店以及主題樂園的銷售數(shù)據(jù)反饋數(shù)據(jù)鏈路,讓迪士尼的創(chuàng)作制作部門又能迅速根據(jù)實(shí)際情況迭代完善IP設(shè)計(jì)和主題形象,進(jìn)而為這一條鏈路優(yōu)化注入源源不斷的動(dòng)力。