我們營銷人員在實際工作中,制定和衡量KPI時總會遇到不小的挑戰,對于B2B市場人員而言,歸因復雜,最后一步的決策通常仍然由銷售人員和客戶經過多次跟進和溝通之后,由客戶進行,所以如何歸因是個很大的問題,是否算市場人員的功勞?以及如何歸功?

我們來設想這樣一個場景,也是客戶旅程的典型場景

比如你在今日頭條投放了信息流廣告,一個潛在客戶被觸達,然后點擊進了你的官網或者小程序看了產品介紹,然后關閉網頁。

隨后你在百度投放了關鍵詞,這位用戶第二天想起來并搜索了這個關鍵詞,因為你投放了這個關鍵詞的廣告,所以百度首頁展示的搜索結果是你的官方網站,然后這位用戶再次進入官網,這次他看到了400熱線服務電話,于是撥打了電話,最后通過一系列的跟進流程,最終由某個區域的銷售進行了跟進,經過長達三個月的時間于是最終成交,成為了我們的客戶。那這個客戶能不能算進市場人員的KPI里面去?

答案是顯而易見的,當然算。

但如何跟蹤和計算?這是一直以來困擾B2B市場營銷人員的棘手問題。

由于營銷目標的差異性,營銷手段的復雜性,以及用戶決策因素的多樣性,定義和衡量KPI成為營銷人員的首要難題,但也是必須要去面對的問題,我們今天就來談一談市場人員如何巧設KPI。

KPI指Key Performance Indicator,即關鍵績效指標。

不光是市場營銷人員,所有的管理人員都將KPI作為設定目標的一種方式,幫助其管理自己的績效,管理團隊員工的績效。

通常未來一年的行動計劃就是依據KPI制定的,先是明確要達成什么樣的目標,然后在此基礎上制定相應的計劃。很多情況下,市場人員的流程是反過來的,先想著能做什么事情,想做什么事情,然后再是去尋找相應的KPI指標去衡量所做事情的有效性和結果,這其實應該得以糾正。

所以如何巧設KPI就成為市場管理人員的重中之重,那么KPI和Objective(也就是我們平常所說的目標)聽起來很像,兩者之間又有什么區別呢?

兩者首先是互相統一的,KPI為目標服務,而基于戰略目標的量化拆解就形成了我們所說的KPI。戰略目標是高度概括性的,相對抽象,長期的。而KPI的典型特征就是:

(1)具有非常明確的指向性

(2)具有可量化的特點

(3)豐富,詳細又具體

(4)變化性

所以KPI不是單一指標,而是一系列指征的集合,以衡量取得的關鍵結果與戰略目標之間是否契合,是否出現偏差。而變化性指的是它隨著公司或者市場部門戰略目標的調整而不斷變化,因此是動態發展的,前期設定KPI 并不能在一勞永逸,需要根據業務需要不斷調整。

為什么定KPI是一件不得不做的事情?因為定義KPI是一種可以同時管理員工績效和管理營銷效果的方式,在員工利益層面,合理指定的KPI和營銷人員的年終獎掛鉤,和理想中的營銷效果掛鉤,在達成KPI的情況下,組織人員和企業利益同時得到滿足,達到雙贏。

所以制定KPI的時候,要注意幾點:

第一點, 讓團隊夠一夠,有方向可循

企業人員的KPI制定通常會進行兩次,第一次是在第四季度的時候,去設定第二年的KPI,然后是到第二年年中的時候進行復盤,看是否需要調整,經常會遇到一種情況就是,在設定第二年KPI的時候,目標定的過于高遠,到第二年年中的時候發現達不到,不得不重新調整,這時候已經過去半年的時間,這時候制定的KPI已經形同虛設了。

還有一種情況是KPI定的太過保守,輕而易舉就達到,這顯然對團隊成員就形不成激勵的作用了,但作為管理人員也應該注意的是,KPI制定較高,團隊成員在艱難達成任務,體現出超強解決能力和創新能力的時候,一定要區分對待,客觀評價,給與一定較高的物質獎勵,不然通過KPI的方式去管理組織績效也達不到預取效果。

第二點, KPI要能夠指導行動

一般來講,KPI是對目標的量化拆解,所以KPI是目標和行動之間的橋梁,目標指導行動,通過KPI指征體現,檢驗目標和行動之間是否出現偏差就是KPI是否合理達成,

大家反思一下,我們是不是很容易就把大量時間花費在行動上面,然后行動機會會花很多篇幅,很多頁PPT去闡述,但是KPI是什么,是否達成我們可能就是一筆帶過,

但是在任何場合,匯報項目行動計劃也好,復盤項目,跟高層匯報項目結果也好,其實首當其中的是要闡明你的目標,KPI的拆解,關鍵指標的達成情況,然后才是闡述如何達成,先是WHY and WHAT, 最后才是HOW。

第三點, KPI是管理高層戰略和執行結果一致性的有效手段

這也是組織管理的常見問題,高層的戰略是否能夠得以貫徹和實施,下屬的執行結果和高層的戰略是否契合,KPI也是一種非常有效和常見的管理手段,巧設KPI幫助縮小高層戰略目標和執行結果之間的差異,上司想要的結果是A,你給的是B,如果一開始雙方對KPI的設定達成了一致意見,而且在項目執行的過程中執行者充分遵照KPI的方向去進行實施,那么就可以在最大成程度上避免高層戰略和執行結果偏差的問題存在,這就是“目標管理”,而非“行動管理”。

作為一名優秀的市場營銷人員,KPI如何制定?根據不同的業務目標和需求,沒有統一的標準答案,但還是有一些規律可循。

從具體的維度上看,市場營銷人員的KPI大致又可分為以下幾種:

第一種

成本角度

做同一件事情的成本,隨著經驗的積累,成本是否在不斷下降。

舉例,在百度投放關鍵詞,同一類的關鍵詞的點擊價格CPC 是否通過不斷調整出價時間,價格,出價方式而得以優化,從而成本得以控制,在市場預算比較緊缺的時候,成本管理是一種非常好的定義和管理KPI的手段,避免預算的浪費。

第二種

ROI角度

ROI,Return On Investment,投資回報率。

這是比較常用的一種方式,比如媒體或市場活動的投資回報率,投入了多少媒體費用,帶來的銷售收入,是否可以抵消產品成本,從而獲得利潤,這個ROI要達到多少才能保證企業可以持續盈利。

回到我們文章一開始的挑戰,如果采用這個指標作為KPI的考量,那么是最為復雜的,因為一個客戶的轉化在B2B商業模式下需要多方的組織配合,經歷一段較長的時間,市場,銷售,客戶服務團隊,IT技術賦能,由于其業務轉化追蹤的困難性,所以市場人員所作的努力帶來的價值容易被低估,那么如何有效激勵銷售人員積極給與客戶最終轉化情況的反饋,同時在數字化系統的部署和打通層面做到做好,最大可能范圍內減少這種低估的可能性就成為重中之重。

第三種

轉化率角度

轉化率又可以進一步細分,比如從廣告曝光到點擊的轉化,從點擊到留下用戶信息,即獲取銷售線索的轉化,從市場合格線索到銷售合格線索的轉化,從銷售合格線索到產生實際交易和銷售額的轉化,從銷售額到利潤的轉化等等。

不是所有的營銷活動在短時間內都可以立即產生銷售額,尤其在B2B商業模式下,銷售額的產生需要市場和銷售人員的緊密配合,決策因素復雜,決策流程長,群體決策等一系列因素導致不是每一次市場活動都可以從成本和ROI的角度進行有效衡量,這時候轉化率就是一個不錯的衡量維度。

關于B2B商業模式的復雜性,可參考我過去的文章:B2B營銷難,難在哪里?

舉例,舉辦一次網絡會議,前期發送EDM,電子郵件,可以監測其打開率,和點擊率和你之前的EDM相對比,或者行業平均對比,就可以大致判斷這樣的網絡會議內容或者是EDM的創意是否直接有效。為了弄清楚到底是會議內容本身還是創意是否吸引人,又可以通過創意A/B Testing,去進一步挖掘不同的創意內容是否對人群的點擊轉化產生不同的影響。或者是沿用過去網絡會議的相同創意進行點擊轉化率的監測,探尋會議主題和內容本身是否對點擊率產生直接影響,是否對用戶產生吸引力,通過一次次的測試加上經驗的積累,為以后的營銷活動和創意提供指導。

第四種

衡量營銷效果的絕對值

營銷效果的絕對值比如要達成多少曝光,多少點擊,多少PV,UV,多少市場合格的銷售線索的收集,一年內要通過活動產生多少的新客戶,多少的老客戶復購,這個一般在兩種情況下可用,第一種是在企業想要在短時間內迅速擴大規模,不是特別計較資源投入,想要快速擴張,搶占市場份額的時候,還有一種情況是一次全新項目上線的時候可用,以前沒有做過,同行也沒有做過,創新孵化項目,可用這種定義KPI的方式。

其次是橫向和縱向兩條線。

橫向是和你的競爭品牌的同種職能對比,前期做一些調研,他們做到什么程度,如果對方做的比較好的情況下,以競品為標桿,努力趕超,當然前提也需要看內部資源,比如預算,項目人員,組織配備,總部支持等情況,尤其對于市場部,這點尤其重要,KPI的設定和資源配備缺一不可,在這種情況下才能有效展開行動以達成KPI。

其次是縱向,和你曾經取得的成就對比,一些企業將“to be a better self” ,不斷追求卓越,成為更好的自己作為企業推崇文化之一,也是對縱向這條線的KPI設定體現,一次次的營銷活動效果是否越做越好,在上次的效果上本次活動轉化率是否有提升,具體多少,當你發現做同種類型的活動營銷活動轉化率已經無法進一步提升的時候,就要考慮是否還要繼續了,根據經濟學的“邊際效益遞減”理論,它產生的效果和收益只會不斷減少。這時候需要創新,尋找新的可替代的營銷活動產生與眾不同的更大的影響力。

總結一下,KPI定義大體有幾個原則:第一是合理原則,但是并不是輕而易舉可以達到,第二是實用原則,明確,可量化有指向性,第三點,也是非常重要的一點,是和增長掛鉤。所有的KPI定義都是為業務增長服務的,這點和整個企業的戰略目標都是一致的。

未來的市場營銷,非數字,不營銷,數字營銷的使命是促進企業業務增長。