HR干那么多的活,最核心的事情是什么?
其實(shí),就是解決人才輩出的問(wèn)題,但任何一家公司都不可能完全靠外面輸入的方法,來(lái)解決人才問(wèn)題。
人才問(wèn)題比較好的方法就是內(nèi)部培養(yǎng)加外部輸入。
最近這10年里,有一些科技公司在做一件事情,就是一邊從學(xué)校里面招人,另外一邊從社會(huì)上招人,并行招聘。與此同時(shí),在內(nèi)部提拔人才,我覺(jué)得這是一個(gè)挺好的做法,把核心的東西沉淀出來(lái),再傳承下去。
我遇到過(guò)非常多剛?cè)谫Y完的老板,見(jiàn)到我的第一個(gè)事情就是,讓我?guī)退乙粋€(gè)HRVP,要開始建組織了。
大部分時(shí)候我會(huì)跟他們講,“說(shuō)實(shí)話,這事我可能幫不了忙?！?br style="box-sizing: border-box;"/>因?yàn)镠R只能幫助老板,從專業(yè)層面上提供一些工具和賦能,教一些方法。解決人才的最核心方法,應(yīng)該是老板的任務(wù)!
如果一個(gè)老板,自己都不知道從戰(zhàn)略上組織人才怎么落地。你期待一個(gè)外來(lái)的HR,我覺(jué)得很可能就干不成。

HR干那么多的活,最核心的事情是什么(人力資源應(yīng)該解決什么問(wèn)題)

總有管理者想找到員工體驗(yàn)感差的根源所在。
其實(shí)對(duì)員工來(lái)說(shuō),階段性的加班加點(diǎn)、壓力大挑戰(zhàn)大并不是根本原因;目標(biāo)不明確,團(tuán)隊(duì)氛圍糟糕,對(duì)所做的事情認(rèn)可度低,才是!
那么該如何讓員工們?cè)敢庖黄鸸ぷ?
第一,要有大家認(rèn)同的使命和愿景。如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人對(duì)這個(gè)事情的認(rèn)可度比較低,覺(jué)得自己在做的事情毫無(wú)意義與成就感,那么這個(gè)公司勢(shì)必沒(méi)有向心力。
第二,對(duì)做的事情有認(rèn)知后,一起工作的同事是否具有共同的價(jià)值觀、是否互相認(rèn)可也很重要。如果組織內(nèi)的人發(fā)現(xiàn)一起合作的人里,渾水摸魚、無(wú)所事事的居多,團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力自然無(wú)法形成。
第三,要讓員工有階段性的成長(zhǎng)與階段性的勝利。尤其是在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資源不足的情況下,創(chuàng)始人能帶著團(tuán)隊(duì)取得一個(gè)又一個(gè)小目標(biāo)、小階段性勝利的時(shí)候,員工會(huì)覺(jué)得自己的成就感很大,對(duì)公司的歸屬感也更強(qiáng)。
好的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該注重在精神層面推動(dòng)員工發(fā)展,提升員工的成就感、滿足感,然后配以量力而行的物質(zhì)激勵(lì)和員工福利,這樣才能更好的讓公司里的所有人一起向前。